Print deze pagina

Ketens

Ketens zijn constructen

De term keten wordt duikt steeds vaker op om het verband tussen ogenschijnlijk losse organisaties en werkzaamheden aan te geven. Ketens vind je overal en nergens. Je ziet ze alleen als je met een bepaalde bril kijkt. Wie met een ketenbril kijkt, ziet onderlinge afhankelijkheden; gegevens- en/of goederenstromen die zich in een bepaalde vorm door verschillende organisaties/onderdelen bewegen (of zouden kunnen bewegen, als we het anders organiseren). Zonder die kijk op de wereld op zijn ze lang niet altijd zichtbaar. Met andere woorden: ketens zijn intellectuele constructen: ze helpen de werkelijkheid te verklaren en bij te sturen.

Verbanden worden steeds meer zichtbaar

Dat we vaker over ketens praten heeft te maken met de steeds complexere samenleving en met de ontwikkeling van de informatietechnlogie. Grenzen van tijd en plaats verdwijnen: we doen bijna net zo gemakkelijk zaken met iemand in Pakistan als iemand in Groningen. Waar we vroeger geen weet hadden van het verband van onze eigen activiteiten met die van anderen in de wereld, komt daar steeds meer informatie over beschikbaar.

Materieel-logistieke ketens kennen we al lang

De auto-industrie is een mooi voorbeeld van vroeg ketendenken: de autofabriek is een samenwerkingsverband van vele tientallen zelfstandige, gespecialiseerde leveranciers die hun onderdelen op basis van een strakke planning precies op tijd aanleveren op de assemblageband. Laat een van de partijen een steekje vallen, dan heeft dat gevolgen voor de hele keten. Dankzij een vèrgaande standaardisering, is dit samenstel van partijen in staat om, zonder noemenswaardige meerkosten, een grote variëteit aan producten te leveren en snel te reageren op wisselingen in de vraag. Een ander voorbeeld is de keten van veevoeder-fokken-mesten-slachten-verkopen. De veevoederfabrikanten zijn daarin vaak de partij die de hele keten beheerst en de kwaliteit van het vlees van het begin tot het eind onder controle houdt.

Een keten is flexibel: men hoeft alleen af te stemmen op de schakelpunten

Dat we over ketens spreken, betekent dat we het ook over schakels hebben: de organisaties/organisatieonderdelen die de keten vormen. Die organisaties besturen zichzelf. Alleen waar ze elkaar raken: waar ze dingen uitwisselen met anderen, moeten afspraken gemaakt worden. Dat biedt de mogelijkheid om een proces te stroomlijnen zonder dat alle organisaties op alle aspecten op één lijn zitten. De ketenonderdelen kunnen hun eigen gang gaan. Ze hoeven er alleen voor te zorgen dat hun schakelpunt op orde is. Dat maakt dat sneller tot resultaat gekomen kan worden dan het geval is bij het samenvoegen van organisaties, of het aanpakken van een probleem met één groot systeem waar iedereen mee moet gaan werken (de standaard-reflex bij nijpende problemen die snel moeten worden opgelost).

Ketens bestaan bij de gratie van een dominant ketenprobleem

Soms is er een dominante partij in de keten die de andere zijn wil oplegt. De realisatie van de te maken afspraken is dan vooral een kwestie van techniek en eventueel dwang. Vaak echter, met name in administratieve ketens, is overtuigen één van de belangrijkste succes- of faal-factoren. Ketens, in de zin van samenwerkende organisaties met vaste afspraken over de wijze waarop zaken worden uitgewisseld, ontstaan alleen als men gezamenlijk een probleem heeft en dat, om wat voor reden dan ook, wil oplossen: het dominante ketenprobleem.

Gegevenslogistieke ketens zijn pas van de laatste tijd

Het denken in materieel-logistieke ketens is al in de tweede wereldoorlog gemeengoed geworden. Die ketens zijn tamelijk goed zichtbaar omdat tastbare zaken heen en weer bewegen. De notie dat ook papier/informatie onderhevig is aan logistiek en door ketens beweegt was er misschien toen ook al, maar dat er daadwerkelijk op brede schaal iets mee gebeurt, is iets van de laatste jaren. Pas toen de beperkingen (van tijd en plaats) van papier plaatsmaakten voor (bijna) volledig elektronische communicatie konden grote stappen gezet worden. Toen het mogelijk bleek om doorlooptijden aanzienlijk te bekorten en efficiencywinst te boeken door administratieve gegevensstromen beter (en liefst geautomatiseerd) op elkaar af te stemmen, ontstond een proces dat zichzelf versterkt.Ondernemers accepteren niet meer dat ze in werktijd tal van instanties af moeten lopen voor een vergunning omdat ze weten dat het anders kan. Ouders van leerlingen (en de leerlingen zelf) weten dat het technisch en organisatorisch mogelijk moet zijn om overzichten van de actuele studievorderingen 24 uur per dag beschikbaar te hebben en verwachten dat dit het geval is. Burgers accepteren niet meer dat een misdadiger vrij komt omdat er fouten zijn gemaakt bij het (vaak voor de zoveelste keer) overtikken van zijn naam of adres. De maatschappelijke druk maakt dat de organisaties die bij dit soort processen betrokken zijn zich genoodzaakt voelen om hun onderlinge gegevensuitwisseling beter af te stemmen.

Daarnaast zijn er informatieketens

Communicatie- en samenwerkingstechnieken bieden de mogelijkheid om een probleem veel meer dan vroeger integraal te bezien. De tijd dat elk van de betrokken instanties zijn eigen kunstje vertoonde en dat vervolgens over de schutting wierp lijkt grotendeels voorbij. Dat heeft gevolgen voor de individuele beroepsbeoefenaar. Die wordt geacht samen te gaan werken in teams en zich iets gelegen te laten liggen aan beleid dat aan de bovenkant van de organisatie wordt geformuleerd. Ook de docent, rechter en medicus blijken niet meer op een eiland te zitten. Ze maken –steeds duidelijker- merkbaar deel uit van een reeks van ketens. Eén daarvan is de beleidsketen. Voor een deel daarvan dienen ze daarvoor gegevens aan te leveren en krijgen ze gegevens terug. Bij een ander deel gaat het niet zozeer om gegevens, maar om uitwisseling van ongestructureerde informatie over beleidsvoornemens en de zienswijze van het personeel. Ineens blijken deze professionals ook deel uit te maken van een verantwoordingsketen. De uitkomsten daarvan worden hoe langer hoe minder vrijblijvend. Efficiënt communiceren met aanpalende ketens (bijvoorbeeld de administratie) wordt een voorwaarde om te overleven. Bestuurderen kunnen zich niet meer beperken tot het uitspreken van een globale visie en de uitwerking daarvan volledig overlaten aan hun paladijnen. Ze dienen zich ervan te vergewissen dat hun boodschap op elk schakelpunt aan komt en wordt nageleefd. Wie dat na laat, wordt vroeg of laat aansprakelijk gehouden. De mogelijkheden om te checken en te informeren zijn immers ruimschoots voorhanden.

Ketens bestaan tussen en binnen organisaties

Pheidis houdt zich bezig met gegevenslogistieke en informatielogistieke ketens.Ketens kunnen zich voor doen tussen organisaties en binnen organisaties. Ook binnen organisaties hebben onderdelen vaak nog de neiging om zich als eilanden te beschouwen. Het kan heel verfrissend zijn om de wrijfpunten die daaruit voortvloeien door een ketenbril te beschouwen.

Ketens kunnen velerlei vormen hebben

Ketens hebben soms een lineair verloop, maar vaak ook is er sprake van allerlei uitstapjes en terugkoppelingen. Soms hebben ketens ook de vorm van een cirkel. Het maakt allemaal niet uit, zo lang het ketenprincipe een bruikbaar analyse- verandermiddel is.


Vorige pagina: Ruimte voor ondernemende adviseurs
Volgende pagina: Dienstverlening